Новое в управлении персоналом | ТугБук - оперативные мировые новости

Современность вносит серьезные коррективы в процесс управления. Похоже, что метод кнута и пряника перестает работать. Но что вместо него? Какая новая доктрина нового в управлении персоналом идет на смену старой? И можно ли использовать новые управленческие методы в современной России?

Мировая экономика вступает в инновационную стадию развития, когда первостепенную важность приобретают ресурсы не сырьевые, а интеллектуальные. От умения грамотно распорядиться ими во многом зависит успех и целых стран, и отдельно взятых компаний. Между тем социологи и экономисты уже несколько десятилетий назад установили, что традиционные методы управления рассчитаны в основном на производства, где от работников требуется лишь концентрация и механические усилия. Если же работа предполагает поиск новых и далеко не очевидных решений, то привычная система вознаграждений, основанная на внешних стимулах «кнута и пряника», зачастую не только не срабатывает, но и приводит к снижению результата. Почему же так происходит и как добиться большей «интеллектуальной производительности»?

1. Стимул «если… то» помогает концентрации, но мешает творчеству. Современная система функционирования бизнеса, то есть система мотивации и управления кадрами, построена на основе внешних стимулов: чтобы люди проявили себя лучше, им предлагается вознаграждение – премии, комиссионные и т.п. Однако такой метод хорош лишь там, где требуются только концентрация внимания и механические усилия. Если же работа требует поиска новых решений и нестандартных ходов, традиционная система стимулирования не только не помогает, но зачастую даже мешает, утверждает американский аналитик карьерного роста Дэн Пинк. «Награда в силу своей природы сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо», — поясняет он. Однако сегодня большинству работников компаний все чаще приходится сталкиваться с задачами, решение которых далеко не очевидно, найти его можно, лишь отказавшись от привычных схем и взглянув на проблему в новом ракурсе. Для этого надо осмотреться вокруг, как бы подняться над проблемой. Между тем обещанная награда, по словам Пинка, наоборот, «сужает наш фокус и ограничивает наши возможности».

К таким выводам социологи и экономисты пришли еще несколько десятилетий назад после целого ряда экспериментов. Так, известный американский экономист Дан Ариэли и его коллеги из Массачусетского технологического института (МТИ) провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, в каких-то – движение или концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное – чем лучше результат, тем больше премия. Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности… Затем этот тест провели в древнем индийском городе Мадурай. Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл… Каковы же результаты там? При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности», — рассказывает Дэн Пинк.


Читайте также: